天虹在越南不断发展壮大，缔造了惊人的天虹速度。如今，天虹欲在越南大展宏图，最不可复制的竞争优势，不仅是百亿规模、产品和渠道，更是征战海外多年积累下的宝贵经验。

　　 初到越南深接触

　　在开创越南事业时，洪天祝亲身前往越南，在当地的民居中租住300余天，第二年，集团副董等几个高层又在越南租住了将近一年，参与了拓荒越南的全部过程。

　　在这个过程中，天虹的管理层对越南人民有了非常直接的接触，对他们的文化、传统、生活习惯和观念等都有了直观的了解，而不是停留在理念上。

　　现在很多中国企业都在海外遭遇了各种各样的管理难题，当地工人罢工也是常有的事。但在天虹，这么多年来，各种各样、大大小小的摩擦挑战，但都得到了妥善的解决。

　　采访中记者得知，在去年一场越南境内的大罢工中，很多国家在越工厂都被迫停工，而天虹的越南工厂却丝毫不受影响，工人们都像平时一样，自觉上岗，遵守规章制度，丝毫没有受到外界的鼓动。

　　“可能从创业的开始，我们就同越南人民有了最深层次的接触，每次在遇到问题的时候，凭借这些认知都做出了最恰当的应对方案。所以，管理有时是很微妙的。”洪天祝说。

　　问题解决了之后，天虹还会通过规章制度的完善来固化这些成果，并不断积累经验。这样一种创业时留下的根基和良性的制度理念，应该就是天虹能在越南行走至今的原因，也是将来继续前行非常可靠的依托和保障。

　　 趟出来的海外管理路

　　天虹进军越南之初，上演了极短时间内建厂并投入运营的“天虹速度”。虽然由于物资短缺，产业链不完善，在硬件建设上，天虹克服了诸多困难，但是，最大的挑战并不在此，人的问题所带来的“软件挑战”才最为棘手。

　　举个例子，初到越南时，越南籍工人的实际数量和系统显现的数量总是对不上，原来是当地员工不能自如使用电子软件系统，需要中方人员一点点耐心传授。小问题带来大状况的情况时有发生。

　　对此，天虹从一开始就严格践行效益本地化和人才本地化的原则。除了将经验丰富的中国国内的管理干部和员工派往越南，天虹还将越南籍的基层管理人员和骨干接到中国工厂培训。

　　天虹集团在培训越南员工上不遗余力，在待遇上也因此经常做出一些超常规的安排。例如，对来中国培训的越南员工，食堂会按越南的饮食习惯列出食谱。在越南的国庆日，国内工厂还会在食堂举行庆祝酒会，与越南学员一起祝贺。

　　在天虹越南工厂，和中国的子公司一样，每年春季或者秋季都会举行大规模的类似岗位大练兵的操运会，工厂所有的工序，如清花、梳棉、并条、粗纱、细纱等岗位上的员工同台竞技，选优选能，奖励现金，并为选拔管理人员提供了一个观察的舞台。这是天虹从上到下异常重视的一件大事。对于表现突出的越南籍员工，天虹给出了最高2000多万越盾的奖励。

　　行走在天虹越南工厂，会发现在天虹越南公司的仓库、车间、办公室、食堂等处，原料、纱半成品和成品、各种工具无不分门别类，码放整齐。在国内等子公司被证明效果显著的6S管理标准在天虹越南公司同样施行。如果不去注意天虹越南公司车间里员工和中国人不同的外貌特征、语言和越文标识，各个分厂的布局和管理几乎没有区别，如出一辙。

　　 最懂越南的中国企业

　　天虹越南工厂是集团规划最好的一个花园式工厂，也可能是全球规划最好的纺织厂之一。

　　天虹越南公司还举办越南员工学中文培训班，组织中国员工为有特殊困难的越南大学生捐款，改进中方管理人员和指导师傅的管理方法，避免简单粗暴的高压政策，强调以理服人的疏导方式和形体示范的影响作用。

　　天虹管理层对越南子公司的未来寄予厚望，每每越南籍员工在中国的培训结束后，天虹管理层总会表达这样一个观点：未来的20年，是越南经济发展的20年，是你们发挥聪明才智的大好时机，我们对越南的投资很有信心，大家回到越南后，要珍惜机会，由于我们语言不通，就要靠你们去沟通、去交流，你们就是桥梁和纽带。

　　从这番毕业致辞中，足见天虹对越南所寄予的期望，也体现出天虹在越南的辛勤深耕。让越南籍的员工真正成为桥梁和纽带，成为双方合作交流、文化传递的使者。

　　可以说，天虹靠眼光和勇气走出了第一步，靠智慧和耐心完成了第二步，现在，希望靠胸襟和情怀来完成第三步，帮助更多的中小企业在海外征途上走得更好。