引领传统产业高新化

　　 “十二五”期间，原材料、劳动力成本上涨等是纺织服装企业面临的最大挑战，阳光集团同样也遇到了这样的难题。面对这个共性问题，阳光集团采取告别以往的“要素驱动”，着眼研发，推动技术创新，全面向“创新驱动”转换。

　　 “这个时代，人口红利肯定是过去了，我们也遇到过招工难、用工贵等问题。但是作为企业，虽然面临这样那样的问题，该承担的社会责任我们却不能推卸。首先要对国家有贡献，要交税，还要确保纺织服装产业能够在我们国家健康地发展下去，同时还要对我们的员工负责。办法总比困难多，我们也在考虑如何转型升级来化解各种挑战。”阳光集团有限公司董事长陈丽芬很早就意识到，由于纺织服装传统产业主要集中在“价值链”低端区域，即以生产、加工、制造环节为主，在研发设计、品牌经营和服务等“价值链”高端区域相对薄弱，阳光庞大的生产制造能力和研发创新能力之间也存在着较大反差，于是，陈丽芬为阳光集团制定了传统产业转型升级的目标：制造与品牌的销售比例各占一半，一步一步向高新产业迈进。

　　 去过阳光集团的人都知道，阳光集团的车间可以比作是“国际毛纺设备博览会”。在这里，不仅有世界上最先进的毛纺机械，就连集团投资的现代农业科技园，用的也是最先进的温室设备。阳光集团技术中心主任曹秀明告诉记者，阳光集团每年都会将销售额的5%作为研发、技改经费，“最初是4轮式全面的技术改造，到后来是有的放矢，包括2013年的洗毛工序调整，2014年的人才研发大楼建设，以及今年的纺纱自动化改造。”

　　 “人无我有，人有我新，人新我精。”这是阳光集团多年来坚持的经营理念。近年来，阳光集团着力于建设科技研发平台，通过多年努力，已建立了组合科学、分工明确的“一站三中心”技术创新体系，即博士后科研工作站、国家级技术中心、国家级毛纺新材料工程技术研究中心、江苏省毛纺技术开发中心。此外，阳光集团还有一块让全体员工都很自豪的牌子——国际标准化组织/纺织品技术委员会国际秘书处。这块牌子以前落户于英国，阳光集团是国内首家承担国际标准秘书处工作的企业。

　　 迄今，阳光集团承担了39个国家科研项目的攻关任务，完成国家重点新产品项目26项，国家火炬项目16项，国家重点技术创新项目7项，国家863项目4项，国家科技支撑计划项目1项。通过发展自主核心技术，累计申报各类专利785项,获授权专利576项。每一次核心技术的突破都促进了产品的升级换代，提高了产品的技术含量。

　　 在强大的研发体系保障下，阳光集团通过打破传统原料配比，积极应用新材料、新技术，大胆实施工艺创新，将毛、丝、棉等各种原料进行“魔方”式组合，使产品不仅技术领先，还富有创意，做到生产一代、开发一代、研制一代，形成一批技术含量高、附加值高、市场前景好、竞争力强的特色新品，使得毛纺服装产业利润的60%来自于新产品和特殊产品，如纳米抗静电精毛纺产品、抗皱自洁舒适性精纺面料等，有效规避了纺织行业低档次、雷同化的恶性竞争。如今，阳光集团以平均每天50个新品的开发能力，始终在国内乃至国际同行中保持领先水平。更重要的是，在阳光集团，概念、研究、设计与技术、生产、市场，实现了链式无缝对接，从接单拿样到产品送达客户，最快只需71个小时。

　　 同时，阳光集团还依靠拉长产业链条提升产品附加值，形成了“从羊身上到人身上”的完整产业链条，并在拉长产业链上做足文章，在增加产品附加值上下功夫，按照价值链进行产业升级，实现由“价值链低端”向“价值链高端”的攀升。

品牌建设

向高端化、国际化迈进

　　 好的产品需要有好的品牌支撑，更要让好的品牌走向世界。陈丽芬说：“现在国内很多品牌在工艺设计、品质保证上早已达到国际先进水平，但消费者却似乎更青睐国外大牌，为什么会这样？因为我们的品牌在世界上的名号太小。”为开拓国际市场，陈丽芬为阳光集团树立了打造自主高端品牌的战略：先为国际一线品牌服装提供配套服务、定牌生产，再与国际品牌结成战略同盟，最后创建自己的高档品牌。

　　 “我们曾经为51个国家的100多个品牌贴牌生产服装，包括阿玛尼、BOSS等奢侈品品牌。但这些都不是我们的目标，我们的目标是进入国际名牌的供应链，销售阳光的面料，同时低成本地汲取国际一线品牌的管理经验，为阳光创建自主高端品牌打基础。”陈丽芬介绍。阳光集团还引进国外设计团队，对自有品牌的设计队伍进行淬炼和培养；在国内市场代理国际品牌，了解和熟悉国际品牌的运营方式；在国外进行自有品牌的尝试性销售。通过以上步骤，阳光开始了品牌国际化的尝试，并慢慢建立起能立足于国际市场的设计、营销和人才队伍。

　　 如今，除了“阳光”呢绒享誉全球外，服装自主品牌的发展也令人瞩目。其中，“庞贝”西服多年来一直致力于服务国内职业装行业，成为了“中国职业装十大领衔品牌”之一；“阳光时尚”时尚商务男女服饰已成为国内较具影响力的著名品牌；2000年，阳光集团与欧洲四大著名品牌之一的意大利CORNELIANI合作，引进了VENETIA（威尼帝）高端商旅男装品牌；2014年，“威尼帝”高档男装升级为“威尼帝”（私人）高级定制品牌，针对客户开发了线上体验、预约下单、上门量体等服务，形成了O2O经营格局，品牌影响力进一步扩大。

　　 “我们计划在未来两年内将自有品牌立足于欧洲市场，并开始逐步向美国、日本市场拓展，在未来5年内，让自有品牌不仅成为国内新经典时尚商务男女服饰的领导品牌，而且在国际零售市场上形成一定的知名度，为公司国际化水平的提高注入取之不竭的营养。”陈丽芬心中对自有品牌国际化有了新的规划。

　　 当前，社会经济已经进入电子商务时代、大数据时代和移动互联网时代，消费观念也正在发生变化，而陈丽芬也为阳光的品牌发展做好了规划：“未来，我们将立足品牌发展，在品牌经营上发展电商，形成制造与品牌各占销售总额50%，实体店与电商各占品牌销售50%的发展局面。”

经纬式管理

整合企业资源

　　 在国际市场打响中国自主高端服装的品牌，成了阳光集团一心追求的战略目标，对于阳光而言，技术、设计环节都不存在问题，关键是怎么整合资源。

　　 为此，阳光集团提出了“新木桶理论”：制定战略时发挥长板优势，把优势发挥至极致，提升核心竞争力；实施战略过程中关注短板，科学规避风险，持续改进管理方法。“阳光的新木桶理论其实就是‘扬长补短’，一方面，把自身优势无限放大，强化竞争能力；另一方面，识别企业日常经营、管理过程中存在的风险即‘短板’，利用各种技术、方法进行改进，合理规避之。”陈丽芬解释。

　　 一直以来，阳光集团视产品质量为企业的生命，始终坚持三大质量理念：建立“公司只有一等品和等外品”的理念，要求员工时刻以高质量、高标准要求自己，不满足于合格；建立“下道即顾客，保证顾客满意”的理念；建立“持续改进，永不满足”的理念，依靠质量管理体系，利用制度的力量规范整个生产、管理过程，稳固质量理念。

　　 在“阳光新木桶理论”的指导下，经过多年来实践经验的总结，阳光集团构建了质量管理创新模式——“阳光经纬模式”：以标准为纬线、以改进为经线，将阳光“编织”成为市场占有率第一、品牌价值行业第一，备受尊重、更具竞争力的纺织服装企业。

　　 据了解，阳光经纬编织法质量管理模式的“纬线”，是指利用现代企业制度来管理企业，使各项工作有程序、方法可依，条理清晰，有条不紊，“纬线”是规定公司运营的基本法则；而“经线”则包含供应链管理、纺织精益管理等多项改进方法，是促进产品质量不断提高的重要手段。

　　 依托“阳光经纬编织法质量管理模式”，阳光集团建立了质量安全“双归零”追溯体系：一是顾客“零损失”。公司通过原料半成品采用批次追溯、面料采用条形码追溯、服装采用流水号追溯，任何质量问题可追溯到任何一个生产细节，实现顾客零损失；二是重复发生率归零。制度上规范员工责任理念、责任意识；管理上从产品试制、日常生产、设备维护等五大过程展开责任的追溯，让质量安全事故的重复发生率归零。

　　 近年来，阳光以“纬线”为基准，通过“经线”的不断改进和延伸，编织出阳光呢绒和服装的“锦绣华章”：阳光集团先后通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等五体系认证； 2013年，阳光集团荣获“中国工业大奖提名奖”；2014年，荣获“江苏省质量奖”。

招才引智

做好人才储备

　　 在阳光集团，经常可以看到各种肤色的“老外”活跃在车间、技术中心和实验室。阳光集团技术中心主任曹秀明称，集团的人才队伍是一支“多国部队”，这是放眼全球“请人才”战略带来的显著变化。自1997年首次引进外国专家以来，阳光集团已累计引进外国专家260多人次，解决面料设计开发、服装制作技术等领域的国际级技术难题60多个。

　　 “给一流舞台，给一流待遇”，让阳光集团拓宽了海外招才引智路。集团充分利用“一站三中心”研发平台，以高层次的研发项目吸引众多海外人才加盟，同时，集团设立了专项开发基金，通过与国外研发机构合作研发项目引进国际一流专家，其中，针对“怀旧美丽诺”、“清新美丽诺”研发项目，为多名澳大利亚专家设立了10万澳元的专项基金。集团还注重柔性引才，通过合资公司引进欧洲服装业的高级技工，每年给予不低于5万欧元的报酬；不定期引进国外知名设计师，每季来一次，每次支付2.5万欧元至3万欧元报酬。

　　 加快人才国际化开发的成效是显而易见的。阳光集团围绕产品多元化、差异化、功能复合化的发展趋势，加快科技成果转化，完成了被列入全国工业性试验项目的弹力、羊绒精纺等一系列新风格精纺呢绒项目的开发，各项开发成果转化累计实现销售收入15亿元；利用世界上最稀少的超细支优质羊毛制成的“中华极品”呢绒，被业内专家称赞“对现有纺织染整技术，尤其是纺纱和整理技术进行了重大改进。”

　　 一个有远见的企业，人才储备必然是其战略决策的“重头戏”。为了给集团快速稳定发展提供坚实的人才支撑，从2012年开始，陈丽芬启动了“一把手”工程——“职业飞翔计划”，实行按需培训、分级培养、科学配置，不断优化了人才梯队。

　　 “职业飞翔计划”由“职业飞翔·雏鹰计划”、“职业飞翔·精鹰计划”和“职业飞翔·雄鹰计划”三部分组成，这三部分人才将构成阳光集团的战略人才库。其中，“职业飞翔·雏鹰计划”旨在引进、招募名校大学生，并通过对专业能力强、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干；“职业飞翔·精鹰计划”旨在通过对各部门、车间有进一步培养潜质的管理干部、技术骨干、班组长进行培养，使其逐步成长为能够独当一面的负责人；“职业飞翔·雄鹰计划”旨在通过对现有中层管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的、复合型的高级管理人才，为集团的战略扩张做准备。通过“职业飞翔计划”，阳光集团计划在2016年末建成体系完善的战略人才库，实现拥有500名高素质班组管理干部、500名一线关键技术人员、50名高端科研技术人才、200名关键岗位管理人员、100名后备中层干部的人才培养目标。

　　 围绕“职业飞翔计划”，阳光集团先后与东华大学联合开设MBA工商管理硕士课程研修班，与苏州大学联合举办GCT纺织与服装工程硕士学历培训班，开设了服装艺术设计专业的专、本科学历培训班，成人高中文化学历教育班以及班组长职业素养与管理技能提升培训班等，共有400多人次参加培训。