台湾《纺织月刊》/供稿

　　从专注面料业的本土企业，到如今成为跨足成衣、染整领域的国际型企业，旭荣集团掌握了全球大部分的运动休闲品牌订单，成功的关键在于掌握流行趋势、信息搜集、独特技术与创意回馈，在“质量、创新、快速反应、企业社会责任”的经营策略下，获利与营收丝毫不逊于上市公司。此外，内部创业的机制，让有理想、有能力的人与集团共同成长，也使得旭荣集团的研发能力与产能达到最有效的相乘效果。

　　一提起旭荣集团，最为人津津乐道的产品，便是上世纪70年代风靡一时的踩脚裤。可别小看了这块踩脚布，如今这个年营业额将近新台币200亿元，生产据点遍及中国大陆、美洲、非洲、东南亚，并深受许多全球知名品牌（如：adidas、Gap、Zara、Uniqlo、Under Armour）客户青睐的跨国大集团，就是靠它踩出了企业的第一桶金，而后一步一脚印地扩大集团事业版图。

　　阶段性奠基，业务蒸蒸日上

　　旭荣集团原名旭宽，1975年由董事长黄信峰夫妇辛苦草创，当时主要专注于布行事业。研发行政何副总表示：“从专注布业的本土企业，到如今成为跨足成衣、染整领域的国际型企业，备受世界运动品牌青睐，旭荣集团走过40年，大致可划分为四个阶段。”

　　在草创经营布行事业之后，旭荣进入自己生产的第二阶段，弹性极佳、热销全世界的踩脚裤就是在这个时期研发出来的明星产品。当时为了生产制作这块面料，形成特殊的产业聚落，也让旭荣更进一步扩大整合上下游，建立起完整的供应链。

　　2000年前后，正好面临一波台湾纺织业出走潮，此阶段也正是旭荣大幅转型的关键点。“这个时期公司开始广为吸引外来人才，而原本纯粹和国内成衣厂合作外销的业务模式，也开启了国际化发展的雏形。”

　　经过一段时间的酝酿，旭荣开始跨足中国大陆，把传统原料（如棉花）和第二代生产技术移到大陆设置，台湾则继续专攻原本熟悉的化纤产品。何副总说：“另一方面，公司做了非常重要的决定，就是成立制衣部门，真正往一条龙模式进行整合。让旭荣不仅是面料的供货商，还能更进一步为客户提供直接进入市场销售的产品。”

　　历经了草创经营，到资金投注、进入生产的能量储备期，接着立足国际，最后完成集团整合的四大阶段，旭荣如今已做好准备，迎接扩大业务层面、加深产品研发的新里程碑。

　　成功关键：创新研发，掌握趋势

　　谈到旭荣集团成功转型与持续扩张的关键，何副总指出，“研发是根本，是企业生存的命脉。台湾纺织品为什么这几年在运动用品的应用上这么受欢迎？就是因为我们有全球独有的杰出研发技术。”

　　旭荣之所以能保持创新的优势，最主要就是在全球团队共同努力下，掌握流行趋势、信息搜集、独特技术与创意回馈，化被动为主动，精准预测今年、明年甚至是后年的流行趋势，全面发展各种高科技的功能性面料；再加上坚持“独特、质量、速度”的三大服务策略，才能吸引住众多知名品牌成为忠实客户。

　　既然在功能性面料的开发上取得了先机，又拥有专业强大的研发团队，为什么还要朝一条龙的模式进行整合，而不是一心在专业领域发展，或是选择与品牌商合作、借力使力？“因为旭荣不愿只固守传统制造的角色，而是以‘制造服务业’的思维经营企业，因此一条龙的整合服务是必然的结果。”何副总认为，无论是品牌或中间商，最终都还是要往“品牌”的方向去发展。“若我们能一次为他们提供从面料、设计到最终的完整产品，解决客户原先所有的分工流程，这些品牌商就可以更专注于市场营销，何乐而不为呢？”

　　为了满足客户需求与多元化产品的趋势，旭荣更成功地结合上、中、下游的企业伙伴，强化了纺织与成衣供应链整合的经营模式，并致力于迈向全方位的跨国布局，由此建立起双赢的合作模式，打造出坚强的策略联盟事业体。何副总笑说：“不仅为客户提供一个由素材到成衣制作的同步开发环境，也提供了最完整的一站式（One stop shopping）供应平台。”

　　举例来说，客户需要高单价、多功能的商品，可以让台湾厂负责；需要单价低、促销用的商品，可以由大陆厂接手；需要紧急追加的商品，有“快速反应”服务应对；需要大量低廉但时间性不急迫的商品，就由南非厂来处理。

　　何副总说，“所有客户需要的、想要的、想得到的、没想到的，都能在旭荣这个Shopping Mall中让他一次获得满足。一旦留住客户的心，客户对我们的黏着度当然也就更高了！”

　　文化、人才、研发构成铁三角世界舞台不缺席

　　运用全球生产、全球布局的方式，来支持集团所需的一条龙服务，也为台湾营运总部打下坚实的生存命脉。然而，面对中国大陆厂商的崛起，旭荣又拥有哪些竞争优势，才能在激烈的竞争中占有一席之地？“市场的威胁永远存在，换个角度思考，危机就是转机。所以当我们面临各种挑战和危机时，最大优势就在于企业的文化、人才的培养留用，以及持续不断的创新研发。”何副总自信地表示。

　　例如，在管理方面，旭荣根据自己的公司文化，并参考汲取其他成功企业如丰田、通用的管理经验后，再转化成属于自己的旭荣集团企业文化与管理制度“New Wide Way”，由台湾营运总部总管理处掌握人员、公关、财务与信息系统，全球分公司则负责生产技术与管理营销，让不同时空地点的员工，都能在全球统一的公司架构下持续发挥所长。

　　有了效能良好的管理系统，塑造企业文化更是刻不容缓，“我们的企业文化核心是分享、坦诚，这是所有旭荣人必备的共识。”何副总如是说。旭荣的分享文化也落实在四大层面上：利润、信息、权力、知识。“利润分享除了奖金制度之外，另一个更重要的，是我们建立了‘内部创业’的机制，让有理想、有抱负、有能力的人才留在事业体内，与集团共同打拼成长。”这样的做法，也使得旭荣的研发能力与产能达到最佳且有效的相乘效果。

　　此外，企业内部信息的整合与分享，则关系着资源的利用与对外的竞争力。除了在内部建立流通平台，让各部门员工零时差地运用企业资源，旭荣对客户也不吝于分享。例如旭荣引以为傲的VFM（价值型流行营销服务设计平台），将每年开发的近3000种样品上线，为客户提供有效且实时的产品信息、市场情报，甚至是最新流行趋势。

　　权力分享，主要是在工作上的充分授权，做到适才适所，轮调升迁通道畅通。知识分享，则坚持推行团队学习，通过专业培训、核心职能、读书会、研讨会、旭荣讲堂、电子报等形式，一方面培养员工全方位的职场技能，另一方面也丰富了工作以外的人文素养，鼓励自我发展。

　　“坦诚，简单来说，就是让员工有机会说出内心的想法。”何副总举例说自己也曾与总经理有意见相左的时候，但因为企业文化的关系，即使当下总经理并不认同，却仍让他有完整表达的机会，双方得以沟通意见。

　　选、育、留、用，放对位置就是人才

　　“从我进公司以来，即使遭遇纺织业出走潮、金融风暴、金融海啸等大大小小冲击，旭荣也没有裁员过。”何副总自豪地表示。

　　由于运营策略得宜，旭荣集团反而不断扩张成长，因此选才、育才的工作也一直持续在进行。其中最重要的就是“留才”，旭荣集团积极运用“全才”、“文化”两大策略，使人员流动率大幅降低。

　　为了培养全方位人才，让员工具备工作上各种相关的能力，在旭荣的分工团队里，业务员不只是业务员，他也必须了解会计成本、资金运用，更要懂得研发设计的概念，才可以向客户充分说明、沟通，并随时带回目标客户的需求与订单。

　　除了学习系统的训练及企业文化的熏陶，何副总也指出，“在公司允许和可接受的条件下，要容许员工有犯错的机会，让他从中学习，应变成长。”而集团不断扩展的好处之一就是机会变多，可以保证职务轮调或升迁通道的畅通。“有能力、优秀的人才，不必担心挤破头也抢不到可发挥的舞台，我们只怕人不够，不怕人太多！”

　　曾有人说，旭荣是台湾纺织业中最懂得结盟打团体战的企业，其原因也正是秉持了这份追求产业共生共荣的无私理念。未来，旭荣仍将继续以坚强的实力与优势，带领集团全体员工，以及上下游的合作伙伴，共同开拓台湾纺织业下一个荣景，织就锦绣美好的一片天。